Qu’est-ce qui a motivé la création de cette séries de nouvelle version des normes ISO ?
L’évolution de la norme ISO 9001 version 2026, en particulier, ne représente pas uniquement qu’une simple mise à jour technique.
Elle constitue une réponse adaptée aux enjeux sociétaux dans un monde marqué par
- l’instabilité géopolitique,
- l’urgence climatique,
- la transformation numérique,
- le cadre normatif du management de la qualité (tout comme l’environnement et la sécurité notamment) se devait de muer pour conserver sa pertinence et son efficacité.
Cette version 2026 ne se limite pas à des changements cosmétiques, mais traite en profondeur les enjeux des organisations dans un monde en constante évolution et instabilité géopolitique.
Qu’appelle-t-on instabilité géopolitique ?
D’après le dernier sondage de McKinsey sur la mondialisation, les cadres sont plus que jamais convaincus que l’instabilité géopolitique et macroéconomique impacteront l’économie mondiale et leurs entreprises dans les années à venir. Ce pourcentage a doublé depuis 2014 et représente la plus grande augmentation sur une tendance donnée depuis le lancement du sondage par McKinsey il y a une décennie.
C’est la raison pour laquelle il est nécessaire de conserver une longueur d’avance sur les risques.
Même si les risques géopolitiques sont de nature complexe et parfois en dehors de la zone de confort de nombreux cadres, ils ne sont pour autant ni incompréhensibles, ni ingérables. Ils peuvent même devenir une source potentielle d’avantage concurrentiel pour les entreprises qui développent les compétences nécessaires pour gérer ces risques de manière efficace.
Pour garder une longueur d’avance sur l’incertitude géopolitique, les cadres peuvent prendre les mesures suivantes :
identifier les tendances et les perturbations qui sont spécifiques à leurs entreprises et à leurs marchés,
- évaluer l’impact potentiel des risques sur leurs marchés,
- développer des initiatives pour atténuer les risques et saisir des opportunités,
- intégrer l’analyse géopolitique dans les processus de décision et de planification,
- surveiller les nouveaux développements et réévaluer les initiatives stratégiques.
Source : http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finan…
Comment conserver une longueur d’avance sur les risques ?
La nouvelle norme ISO 9001 en donne quelques pistes à l’article 4
Article 4 : clarification sur le contexte.
Le contexte dans lequel une organisation s’inscrit, c’est en quelques sorte l’ensemble des risques imposés à son environnement ou importés, mais si nous faisons un parallèle avec la sécurité, c’est l’ensemble des risques inhérent à l’activité auxquels l’organisation doit faire face.
Cette étape d’évaluation des risques est très loin d’être anodine et souvent négligée par les organisation, c’est la raison pour laquelle la nouvelle version 2026 de la norme ISO 9001 insiste sur ce point à l’article 4
Voir aussi https://www.youtube.com/watch?v=QmDmnFqlH4M
Si vous souhaitez avoir un regard plus approfondi sur la question je vous invite à visiter le site
4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte
L’intégration explicite du changement climatique constitue la nouveauté la plus notable.
Les organisations doivent désormais évaluer si les facteurs climatiques impactent leur capacité à atteindre les résultats escomptés du SMQ.
La maîtrise des impacts climatiques n’est plus une option :
Elle s’impose comme un levier stratégique de compétitivité, de conformité réglementaire et de différenciation durable.
Cela implique une analyse du contexte environnemental (climat, réglementation..) et d’évaluer l’impact du changement climatique sur le SMQ.
Cette exigence transforme la qualité en un outil de veille stratégique.
4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées
L’intégration explicite du changement climatique constitue la nouveauté la plus notable. Une reformulation des exigences permet de mieux comprendre les attendus.
L’engagement des différentes parties prenantes – salariés, fournisseurs, clients, autorités, actionnaires.
Cette coopération est essentielle pour une stratégie durable.
4.3 Détermination du domaine d'application du SMQ
Le périmètre du SMQ doit, désormais, être cohérent avec les enjeux.
L’exclusion de certaines exigences devra être plus rigoureusement documentée.
Une reformulation des exigences dans cette version permet de mieux comprendre les attendus.
Qu'est-ce le périmètre d'application du système de management de la qualité ?
Le périmètre d’application (ou domaine d’application) d’un système de management de la qualité (SMQ) définit les limites et l’applicabilité de la démarche qualité d’un organisme.
Comment définir le périmètre d’application du SMQ d’une organisation ?
Quelques idées.
Éléments clés du périmètre
- Les limites physiques : Les sites de production, agences ou bureaux concernés.
- Le type d’activités : Les métiers, processus de réalisation, de support ou de management intégrés.
- Les produits et services : Les gammes de biens ou de prestations de service sur lesquelles s’applique la politique qualité.
- Le contexte externe et interne : Les attentes des clients, des partenaires et les obligations légales ou réglementaires.
Créer le logigramme des activités concernées par la démarche Qualité dans la politique générale du site.
Article 5 : Accent sur la culture qualité et l’éthique
5.1.Responsabilité et engagement de la direction
La version 2026 introduit l’exigence formelle de promotion d’un
“comportement éthique“
et d’une
“culture de la qualité”
La direction devient le garant de l’intégrité du système.
Cette culture pourrait être démontrée par des comportements observés, des rituels managériaux et des investissements dans la formation.
Qu’est-ce que la culture éthique ?
https://www.youtube.com/watch?v=q3aXrJVJHzE
La culture éthique se réfère à un ensemble de valeurs et de principes qui guident le comportement des individus et des organisations vers une conduite moralement acceptable.
Elle est essentielle pour promouvoir l’intégrité, la transparence et la responsabilité au sein des institutions, garantissant ainsi un environnement respectueux et équitable.
Adopter une culture éthique contribue non seulement à renforcer la confiance des parties prenantes, mais également à assurer le succès à long terme et la durabilité des organisations.
Les principes clés
- Valeurs communes : Partager des idées de justice, de respect et de loyauté.
- Exemple des chefs : Les leaders doivent montrer le bon exemple par leurs actes.
- Confiance : Créer un climat de sécurité où chacun peut parler et agir bien.
- Règles claires : Avoir des codes de conduite faciles à comprendre.
Pourquoi c’est important ?
- Moins de risques : Évite les fraudes et les fautes graves.
- Meilleure entente : Aide les équipes à travailler dans la paix et la joie.
- Bonne image : Donne une belle réputation au groupe ou à la structure.
https://www.nicomak.eu/comment-construire-une-culture-ethique-dans-son-equipe/
Qu’est-ce que la culture Qualité ?
La culture qualité est un socle fédérateur de valeurs, de comportements et de compétences partagés par chaque acteur de l’organisation.
L’intégration de la culture qualité est essentielle pour optimiser, au quotidien, la performance au service des clients ou des parties intéressées ; et pour assurer la pérennité de l’organisation.
La culture qualité est également un socle partagé de valeurs, de comportements et de compétences au sein d’une organisation. Elle dépasse les simples manuels de procédures pour devenir un état d’esprit collectif où chaque employé, du dirigeant à l’agent de terrain, agit au quotidien pour satisfaire le client et prévenir les erreurs.
https://www.afnor.org/qualite/culture-qualite/
Dans un contexte qui demande aux organismes d’être le plus agile possible (croissance externe, intégration de nouveaux salariés, exigences clients, nouvelles technologies, etc…), l’adéquation entre la stratégie, les valeurs et les pratiques Qualité ne sont pas toujours aussi fluides.
Article 6 : Mise en avant des opportunités
6.1 Actions à l'égard des risques et opportunités
L’évolution majeure réside dans la séparation explicite des actions pour les risques (6.1.2) et pour les opportunités (6.1.3.).
Cette structure impose d’analyser les opportunités de manière systématique, au même titre que les risques.
Ne pas confondre « risque » et « danger »
https://www.youtube.com/watch?v=JkGsaE6p-70
Les synonymes du terme « risque » les plus couramment proposés lui associent une connotation négative (danger, péril, menace, inconvénient), neutre (aléa, hasard, responsabilité, gageure) et dans une moindre mesure, positive (chance, fortune)En langage courant, le risque et le danger sont ainsi des termes interchangeables. Or risque n’est pas synonyme de danger : il associe une idée d’incertitude au danger. Mesure et probabilité,
Opportunité sens et emploi
L’emploi au sens de « caractère de ce qui vient à propos, de ce qui est opportun, favorable, propice » est courant et unanimement admis,
« Il a fait, avec beaucoup d’opportunité, plusieurs objections ».
6.3 Planification des modifications
La gestion du changement devient plus exigeante.
L’organisme doit non seulement planifier les modifications, mais aussi, évaluer leur efficacité après mise en œuvre, garantissant que le changement n’a pas dégradé vos autres dispositions.
C’est la capacité d’une organisation à s’adapter et à répondre aux changements, qu’ils soient internes ou externes.
Maintenir l’intégrité du système de gestion de la qualité pendant les changements
La norme exige que les modifications soient effectuées de manière contrôlée, garantissant que le système de gestion de la qualité reste efficace et que toute modification n’affecte pas négativement la qualité du résultat.
Qu'est-ce que la gestion du changement ?
Dit simplement, la gestion du changement est un plan d’attaque.
Si la gestion du changement au sein de l’organisation fait référence aux méthodologies relatives aux personnes, aux processus et à la culture, elle revêt une signification totalement différente lorsqu’elle concerne la maîtrise des changements qui interviennent dans un système informatique, un produit, le développement d’une organisation ou l’évolution du cadre légal ou normatif.
Toutes les théories de gestion du changement ont un principe sous-jacent :
le changement ne se produit pas en vase clos.
D’une manière ou d’une autre, il a un impact sur l’ensemble de l’organisation et sur toutes les personnes qui la composent.
Dans la pratique, il y aura toujours un groupe de personnes qui voudra maintenir le statu quo. Autrement dit, pour que le changement soit couronné de succès, il faudra préparer, équiper et accompagner les individus peu convaincus par l’initiative, en pavant un chemin de moindre résistance au changement.
Grâce à une bonne gestion du changement, les collaborateurs peuvent :
- Comprendre les raisons du changement
- Adhérer aux changements plus rapidement, pleinement et plus efficacement
- Rester investis auprès de l’organisation en cas de changement perturbateur
- Disposer du temps et des outils nécessaires pour s’impliquer et se sentir écoutés et soutenus
Quels sont les éléments de la gestion du changement ?
La gestion du changement consiste à mettre l’ensemble de l’organisation sur la même longueur d’onde, avec un message clair et complet sur les raisons du changement et la manière dont il se déroulera. Cette approche permet de s’assurer que toutes les personnes impliquées dans le projet de changement sont alignées et satisfaites. De prime abord, la gestion du changement (et de la résistance au changement) peut sembler quelque peu décourageante, mais en adoptant certains éléments essentiels à la gestion du changement, vous mettrez toutes les chances de votre côté pour réussir.
Ces éléments se distinguent généralement en six principales composantes :
- Alignement du leadership :
amener les dirigeants à former un front uni, facteur essentiel pour faire avancer le changement avec succès.
- Engagement des parties prenantes :
obtenir l’adhésion de toutes les personnes concernées par l’initiative de changement afin de s’assurer qu’elles sont pleinement engagées et qu’elles font partie intégrante du processus.
- Communication :
être prêt à communiquer non pas une seule fois, mais plusieurs fois, car cela permet à chacun de rester motivé et concentré sur la tâche à accomplir.
- Formation :
former les collaborateurs pour qu’ils puissent mieux gérer les changements qui les attendent en matière de processus, de flux de travail et d’environnement.
- Impact du changement et état de préparation :
évaluer l’impact du changement sur les processus métier et le personnel au fur et à mesure que l’organisation avance dans le processus de changement.
- Amélioration continue :
le changement est une bonne chose, mais surveiller le changement est encore mieux. Effectuer des contrôles réguliers pour s’assurer qu’il n’y a pas d’impact négatif – et apporter les améliorations nécessaires.
Article 7 : Prendre en compte toutes les ressources
7.1 Ressources et Capital Humain
L’infrastructure (7.1.3) peut intégrer les environnements de travail hybrides et le télétravail.
L’organisation doit s’assurer que ces modalités ne nuisent pas à la conformité des processus. La connaissance organisationnelle (7.1.6) est renforcée pour devenir un levier de résilience :
Il s’agit d’identifier et de partager le savoir critique pour éviter la perte d’information.
Quelles propositions d’actions concrètes pour développer la résilience d’une l’organisation ?
Fédérer sur le sens
S’appuyer sur la raison d’être et les valeurs de l’organisation pour donner un cap clair et du sens aux actions individuelles et collectives tout en générant de l’engagement chez les collaborateurs. Elles permettent de donner un cadre commun qui favorise la prise de décisions, la résolution de problèmes et encourage l’alignement des actions.
Responsabiliser les équipes
Mettre en place des responsabilités distribuées, un management soutenant et des pratiques collaboratives permet de façonner une organisation agile et évolutive. Cela facilite la rapidité des décisions, la capacité à improviser et la flexibilité nécessaire aux réponses opportunes tout en suscitant la motivation et l’engagement.
Développer la coopération dans son écosystème
Multiplier les interactions avec toutes les parties prenantes dans un système ouvert et non-prédateur est un fort levier de la résilience. En effet, la coopération au sein de l’écosystème offre des possibilités de mobilisation et de transferts accrus des connaissances, la diffusion de multiples innovations mais aussi le partage d’informations et la résolution de problème.
Favoriser l’équité
Tâcher de préserver un sentiment d’équité et de justice est primordial pour mobiliser son collectif en temps de crise. Instaurer des mécanismes de prise de décisions ou de rémunération transparents, équitables et alignés sur les valeurs de l’entreprise permet de maintenir l’engagement des collaborateurs au long cours.
Prendre soin des individus et du collectif
Développer de nouvelles postures individuelles et collectives pour favoriser la confiance, le soutien et l’entraide est indispensable.
Le soin apporté aux collectifs génère un meilleur bien-être au travail, une plus grande cohésion sociale, une meilleure coordination, le transfert d’informations et la résolution de problème. En temps de crise il permet la mobilisation du collectif et l’adhésion à des décisions potentiellement controversées.
7.3 Sensibilisation
Les employés doivent désormais être sensibilisés à la
“culture de la qualité” et au “comportement éthique”.
Culture qualité : clé de la performance et de la satisfaction client
La culture qualité est un socle fédérateur de valeurs, de comportements et de compétences partagés par chaque acteur de l’organisation.
L’intégration de la culture qualité est essentielle pour optimiser, au quotidien, la performance au service des clients ou des parties intéressées ; et pour assurer la pérennité de l’organisation.
Article 8 : Le client au cœur de la production
8.3 conception et développement
Il est admis (via les notes) qu’il n’est pas possible de connaître ou valider les éléments dès le départ.
Il est donc possible d’avoir une certaine forme d’agilité sur la gestion de la conception.
Mettre en place une méthodologie de gestion de projet qui va permettre plus de souplesse et moins d’improvisation,
Quelles sont les exemples de méthodes qui existent dans la gestion de projet ?
Niveaux d’analyse, réalisation et tests « A.R.T. »
- Tâche 1 : Définition du contexte et des contraintes qu’il impose
- Tâche 2 : Enoncé précis du problème, tenant compte des contraintes incontournables
- Tâche 3 : Comment s’y prendre, s’étant assuré que l’on était bien En train de résoudre le bon problème.
- Tâche 4 : Sachant comment s’y prendre, quels moyens doivent être mis en œuvre, et comment ?
- Tâche 5 : Ayant tout sous la main, on peut passer en phase de Réalisation
- Tâche 6 : Dès que l’on croit la réalisation effectuée, il faudra en premier lieu vérifier que tout est effectivement terminé, comme il le faut !
- Tâche 7 : En suite seulement on pourra évaluer si le résultat est correct, mais avant de le placer dans son contexte définitif
- Tâche 8 : Seulement alors on pourra effectuer cette mise en place Définitive
- Tâche 9 : Seulement alors, on pourra déclarer le résultat entièrement satisfaisant
Autres exemples :
Contenu d’un dossier conception complexe:
Page de garde
Table des matières
Modifications
- Section 0 – Généralités
- Section 1 – Plan Qualité
- Section 2 – Analyse Préliminaire
- Section 3 – Analyse Fonctionnelle
- Section 4 – Schémas Développés
- Section 5 – Implantation des matériels
- Section 6 – Tests Unitaires
- Section 7 – Recette Plate-Forme
- Section 8 – Revue de Fin de Phase
Contenu d’un dossier conception simplifié:
Page de garde
Table des matières
Etape 1 Cahier des charges
Etape 2 Etude de faisabilité
Etape 3 Design prototype et décomposition des étapes pour mise en production
Etape 4 Design prototype validé et planning de réalisation préliminaire
Etape 5 Intégration
Etape 6 Validation prototype
Etape 7 Clôture du dossier technique + commentaires éventuels
Il existe actuellement pléthore de programmes informatiques qui peuvent être utilisés à cette fin.
8.4 Maîtrise des prestataires externes
Les exigences de maîtrise des fournisseurs sont renforcées. L’organisation doit s’assurer de partager avec ses prestataires mais aussi avec les parties intéressées pertinentes, ses exigences et les interactions possibles.
Les « prestataires externes » est l’expression générique qui regroupe ce que l’on nomme communément « Fournisseurs » et « Sous-traitants ».
Lorsque vous confiez une partie du travail à accomplir à un tiers ou achetez un produit destiné à être inclus dans votre prestation, votre responsabilité vis à vis du client ne saurait être déportée.
Quelles sont les actions à accomplir pour maîtriser les prestataires externes ?
- La sélection des prestataires externes
Cette sélection doit être basée sur des critères appliqués à tous ceux que vous mettez en concurrence pour la même prestation afin d’avoir une base de jugement commune.
Ainsi par exemple, des critères comme « le prix », « le délai contractuel de réactivité à une réclamation » ou le fait de « disposer du matériel utile en double exemplaire » devrait vous permettre de sélectionner un prestataire fiable.
- La méthode et le degré de maîtrise appliqués au prestataire
Avant de contracter avec un prestataire, vous devez vous mettre d’accord sur:
a) La méthode de maîtrise
Celle-ci doit être proportionnelle selon le risque encouru.
b) Les savoirs, compétences, aptitudes de leurs équipes
Si les équipes doivent posséder des diplômes, habilitations ou formations pour effectuer le travail demandé cela devra être précisé.
c) La définition claire des rôles, responsabilités et modalités de validation
Si vous devez collaborer sur le terrain, les modalités de votre collaboration doivent être précisées avant (par contrat ou lors d’une réunion de lancement par exemple).
- L’évaluation des fournisseurs
Il ne vous est pas demandé d’évaluer tous les prestataires externes de votre entreprise, seulement ceux qui sont stratégiques, c’est à dire qui ont un réel impact sur les prestations réalisées pour vos clients.
Tout comme pour la sélection, l’évaluation doit se baser sur des critère définis à l’avance.
NB: Certains fournisseurs « critiques » ne peuvent pas être évincés.
C’est le cas lorsque le fournisseur est le seul à proposer un type de produit ou si c’est votre client qui vous l’impose.
Même dans ce cas, établir une notation sur critères vous aidera à lui faire un feedback objectif.
- La traçabilité des dysfonctionnements et le traitement des non-conformités
Vous devez garder la liste des dysfonctionnements et non-conformités imputables à vos prestataires et cela pour plusieurs raisons:
- Assurer une traçabilité précise des évènements pour les acteurs en charge de la résolution des « non-conformités fournisseurs ».
- Être en capacité lors de la réunion de fin de mission de lui exposer en toute objectivité l’ensemble des points sur lesquels vous souhaitez qu’il s’améliore.
- Avoir des éléments factuels pour faire le point en revue ddirection ou au moment de décider de la sélection des prestataires pour l’année à venir.
Article 9 : surveillance et analyse
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
L’accent est mis sur la satisfaction client et non plus simplement l’écoute.
- Détermination des Éléments à Surveiller et Mesurer
- Méthodes de Surveillance et Mesure
- Périodicité des Activités de Surveillance et Mesure.
- Analyse et Évaluation de la Performance
- Conservation des Informations Documentées.
La satisfaction client
- Surveillance de la Perception des Clients :
Mettre en place des mécanismes pour surveiller la perception des clients concernant la satisfaction de leurs besoins et attentes.
- Méthodes de Collecte d’Informations :
Déterminer les méthodes appropriées pour obtenir, surveiller et revoir ces informations.
- Analyse et Évaluation :
Analyse des Données et Informations : Analyser et évaluer les données et informations issues de la surveillance et de la mesure.
Utilisation des Résultats de l’Analyse : Utiliser les résultats de l’analyse pour évaluer la conformité des produits et services, la satisfaction des clients
Article 10 : L’amélioration continue enrichie
L’Article 10 est simplifié structurellement pour renforcer son impact opérationnel.
10.1 Continuelle amélioration
La version 2026 consolide les anciennes sections 10.1 et 10.3 en une seule exigence de “continuelle amélioration”. L’amélioration intègre les actions correctives (correction de non-conformités) mais proactive, incluant l’innovation et la réingénierie des processus comme leviers de performance.
Réingénierie des processus « comme leviers de performance ».
que l’on peut également désigner par l’optimisation des processus.
Quels sont les objectifs de l’optimisation des processus ?
L’objectif global de l’optimisation des processus est de créer une
organisation plus durable
https://www.youtube.com/watch?v=-8rEGStsTfc
et plus prospère, capable de mieux répondre aux exigences du marché et aux besoins des clients.
L’optimisation des processus est devenu un élément central des stratégies des organisations qui se caractérisent par les points suivants.
Sur quels points principaux porte l’optimisation des processus ?
- Augmentation de l’efficacité
- Réduction des coûts
- Amélioration de la qualité
- Augmentation de la satisfaction des clients et des employés
- Améliorer la compétitivité
- Flexibilité et adaptabilité
- Conformité et gestion des risques
- Transparence et traçabilité des processus
10.2 Non-conformité et action corrective
L’exigence de documentation des causes racines est clarifiée en intégrant les enseignements tirés dans le référentiel de connaissances organisationnelles
Quels sont les outils les plus connus pour trouver les causes racines des Non Conformités ?
Voir quelques exemples non exhaustifs ci-après.
Kaizen, un état d'esprit
Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « meilleur ».
Le Kaizen correspond au terme d’amélioration continue en français.
Il s’agit d’un processus d’amélioration continue fondé sur des actions concrètes, simples et peu onéreuses.
Le Kaizen est avant tout un état d’esprit qui doit mobiliser l’ensemble des parties prenantes d’une organisation.
Les 5 M
Kaoru Ishikawa recommande de regarder en effet l’événement sous 5 aspects différents, résumés par le Diagramme d’Ishikawa et méthode des 5M
Les 5 pourquoi ?
Cet outil, inventé par Sakichi Toyoda, permet de remonter à la cause racine d’un problème en posant la question “pourquoi” 5 fois consécutivement au niveau de chaque cause identifiée.
L’identification d’un nouveau niveau de cause conduit à se poser la question suivante : “la cause peut-elle être activée” ?, en d’autres termes, dispose-t-on de leviers d’action permettant d’en supprimer la récurrence.
Si oui, l’analyse causale prend fin, si non, elle se poursuit par un nouveau “pourquoi”.
Arbre des causes
https://www.youtube.com/watch?v=x3-Py311H2I
La méthode de l’arbre des causes est une technique d’analyse systématique des non-conformités à des fins de prévention.
C’est une technique d’analyse logique et rationnelle qui permet, à partir de l’étude d’une non-conformité, de concevoir des actions correctives ou préventives allant vers une diminution de la survenance de ces non-conformités au sein de l’organisme.
- Construire l’arbre des causes
Un arbre des causes se construit à partir du fait ultime en recherchant ensuite les liens directs qu’il y a entre ce fait ultime et les différents antécédents, en se posant les questions suivantes :
- Quelle est la cause de ce fait ?
- A-t-elle servit à l’apparition du dysfonctionnement
- A-t-elle été suffisante ou n’y-a-t-il pas d’autres causes elles-mêmes nécessaires ?
On peut, dès lors distinguer trois types de liaisons logiques entre les faits :
ENCHAINEMENT
DYSJONCTION
CONJONCTION
La méthode 8 D
La méthode 8D (Eight Disciplines) trouve ses racines dans les procédures militaires américaines de la fin des années 1930. Elle a été formalisée et popularisée en 1987 par la Ford Motor Company sous le nom de “Team Oriented Problem Solving” pour résoudre les problèmes de qualité récurrents.
Origines et évolution
- 1938 : Premières bases issues de normes militaires américaines (connues sous le nom de Gob 15).
- 1987 : Standardisation par Ford sous l’appellation 8D pour ses ingénieurs et ses fournisseurs.
- Années 1990 : Adoption globale par l’industrie automobile (norme QS-9000, puis IATF 16949) et l’aéronautique.
- Aujourd’hui : Intégration fréquente d’une étape préparatoire “D0” pour la préparation de la démarche.
https://www.youtube.com/watch?v=p8EnVOliwzY&t=16s
- D1 – Former le groupe de travail.
- D2 – Caractériser le problème.
- D3 – Définir et mettre en œuvre des actions de sécurisation.
- D4 – Déterminer la cause racine du problème.
- D5 – Élaborer et mettre en œuvre les actions correctives.
- D6 – Vérifier l’efficacité des actions correctives.
- D7 – Mettre en place des actions préventives.
- D8 – Féliciter l’équipe et célébrer les résultats.
Le QQOQCP
La méthode QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi) trouve ses racines dans l’Antiquité. Elle dérive directement de la philosophie d’Aristote et de l’hexamètre de Quintilien, un outil de rhétorique créé au Ier siècle après J.-C. par le rhéteur romain Quintilien pour analyser les circonstances d’un événement
https://fr.wikipedia.org/wiki/QQOQCCP
- Qui est la première personne à avoir signalé le problème ?
- Quel est l’objet du problème ?
- Où s’est-il produit (secteur, fournisseur, machine ou chaîne de production) ?
- Quand s’est-il produit et à quelle fréquence ?
- Comment le problème a-t-il été détecté pour la première fois ?
- Combien de pièces/unités/clients ce problème concerne-t-il ?
- Pourquoi est-il essentiel de le résoudre ?
